新合并高中“立人管理”模式的实践探索

——在2018年南通市普通高中教育工作会议上的发言

启东市第一中学

　　我校是在融合三校师资基础上新建起来的全寄宿制高中。学校新建时面临诸多困难：从师资看，教师的教学水平参差不齐，有些教师不肯进城，带着情绪而来;从生源看，学生录取的分数线偏低，且学习能力普遍不强;社会各界对全寄宿制管理模式又抱着怀疑态度。

　　面对挑战，我们抱定一个信念：只要真心对师生好，就一定能提升教学质量，把学校办好。孔子、陶行知等大师都倡导“自立立人、自达达人”的管理思想。现代“人本管理”的核心也是把“人”作为最重要的资源，充分地考虑到“人”的成长和价值，充分地调动和发挥“人”的积极性、主动性和创造性。学校就是“立德树人、教书育人”的神圣场所，“立人”无疑就是最为根本的达成目标。新合并学校，实施的就是“立人管理”模式。经过三年实践，依凭三个抓手，我们取得了显著成效，教学质量稳步提升。

　　一、细心服务人，增强凝聚力

　　不抓教学，脱离根本;只抓教学，事倍功半。我们清醒地认识到，学校教学质量的提升关键在教师。教师要心在学生，心在学校，要有凝聚力。为此，我们首先要服务好教师，生活条件和工作环境要面目一新，使他们舒适舒心感悟到新单位的优越。

　　华为有句话，留住人才，首先留住他们的胃。我们建起了高品位的教师餐厅，为教师提供价廉物美的自助餐。体育馆、健身房、四季恒温游泳馆常年对教师及其家属开放。学校依托银行等合作单位，完善教师公寓的生活设施，为值班教师提供舒适的住宿条件;购置了100辆小黄车，为教师校内交通提供便利。学校积极争取市委市政府和教育局的支持，优先解决教师子女上学等诸多生活问题。

　　服务教师重要，服务学生同样重要。学生宿舍设立了洗衣房、吹风机。除了宿舍内有24小时热水供应的卫生间，学校还建有带地暖的公共浴室。学生餐厅和超市零利润运作。学校成立了管理服务中心，专门负责学生的饮食起居和家长开放日秩序等校园事务。学校制订了人性化的作息制度，每天中午静校一个多小时，学生在宿舍睡眠一小时。这些举措也得到了家长的好评。

　　学校做好服务师生的同时，特别强调教师对学生的服务。我们提出，教师教书首先是师生情感的交融，其次是高尚人格的感染，再则才是知识的传授和能力的培养。因此，我们把建立良好的师生关系放在教学工作的首位，设立了“导师制”。让每位任课老师负责若干名学生，担当学生的生活导师，从生活到学习，像父母一样全方位地给予关心帮助，也与家长保持沟通。三年来，生活导师帮助学校、学生解决了很多问题。导师经常与学生共餐聊天，有时还把学生请到教师餐厅。“亲其师，信其道”，课外亲密的师生关系提高了课内的教学效益。

　　为确保实效长效，学校对导师制进行跟踪考核。

　　二、诚心激励人，迸发内驱力

　　苏格拉底有一句名言：每个人身上都有太阳，主要是如何让它发光。 一个教师，只有当他真心想教好书，有了事业心的时候，才有工作的内驱力，工作的潜能才会充分释放出来。我们的工作就是采取各种措施，调动教师工作的主动性和积极性，让他心底的太阳能够最大限度地发光。

　　学校领导善于运用竞争机制，公平公正公开，坚持“能本导向”。以实绩论英雄，荣誉和待遇向一线优秀教师倾斜。在启东市一中，优秀教师的地位、收入必定高于领导。中层以上干部首先是教学能手，他的主要工作地点是备课组、教室。教书不行，在学校就没有话语权，就不能当领导。我们确立了两个“观”，一是“权益观”，一是“平等观”。我们认为，教师的权益是由学生决定的，学生受到良好教育的权益得不到保证，教师的合法、正当的权益也无法得到保证。“平等”首先指人格的尊重，我们建立起了和谐民主的校园氛围。其次，平等体现在“同工同绩才能同酬”上。工作量有大小，贡献有大小，所获得的报酬是一样的，那就是不平等。为了保证这些科学管理思想能够落到实处，我们实行了“三制”：教学质量承包责任制、奖惩制和聘任制。各年级、各学科、各班级对教学质量分层承包负责，承包的质量是教师职称晋升、评优评先、职务提拔的重要依据。教师所承包的教学质量出现大的滑坡，学段过渡时人员就会落聘，被调整到其他岗位。

　　不唯资历、不唯职称，教师只要在工作中取得了成绩，就能得到领导的重视和肯定，得到应有的奖励。因此，教师在校园内要有地位，要获得权益和平等，就必须以一个优化了的自我去赢得广阔的生存空间。

　　在激励个人的同时，学校也重视激励团队。学校将年级组、备课组的考核置于个人考核之上，只有整体超越，才有个体机会。

　　学生也需要激励。学生强大的学习内驱力来自于希望。我们从平时联考的一点点进步开始，通过班会、校会、年级点评，利用多种宣传渠道，不断向学生传递信心，鼓励超越。第一次学业水平测试的成功给了全体学生很大的鼓舞。

　　领导自身也是很重要的激励因素，行政力就是生产力。激励师生，首先从自我做起，才能使领导力产生最大的效益。学校领导成员始终站在教学第一线，不开无人灯，不唱空城计，既让师生看得到人，拥有精神依托;也可深入实际，做到摸得清情况，看得出问题，拿得出办法。我们分管年级的两名副校长始终包班上课，且成绩名列年级前茅。领导不凭权力来指挥，而凭权威来指导。也只有当教师遵照我们的要求工作，取得愈加有益的教学效果的时候，他们对制度就不会感到是一种约束，而是他们的一种需要。他们内心的那颗太阳就始终充满热量，光亮耀人。

　　三、真心成就人，提升执行力

　　教师要有“工匠精神”，但不是简单的“手艺人”，他们首先是思想者;教师需要“物质待遇”，但不是简单的“拜物者”，他们渴望有成就。教师最大的成就感、获得感来自于教学水平的提高，教师教学水平的提高直接推动了教学质量的提升，而教学成就从根本上让他们获得了人生价值的实现。

　　——加强课堂成长方向的业务培训。三年来，学校每年都要化大力气对新进校的教师进行业务培训，让他们尽快适应市一中的教学工作。学校既围绕“限时讲授，合作学习，踊跃展示”的方针，坚决落实“三段四模块”的课堂教学模式，打造高效课堂，又鼓励教师总结各校的教学经验，展示自己的教学个性。在充分研讨的 基础上，形成了《教学工作基本规范28条》，作为教学要求。学校把落实“四精四必”作为备课组活动的主要任务，提升教师教学工作的整体效率。

　　——搭建多种平台助推专业成长。学校采用请进来，走出去的方式，搭建多种平台，助推教师专业成长。学校先后邀请了余文森、魏本亚和南通教科院、启东教师发展中心的多名专家进校指导，提升教师科研水平。办学三年来，学校共有6项课题获得江苏省教育科学规划办公室批准，成为重点或立项课题，目前大部分课题都已成功开题，正在按计划推进研究实施，这将大大提升教师群体的教学与研究的“执行力”。我们与宿迁、徐州、苏州、镇江等地的多所中学合作，开展地市级教研活动，拓宽教师的教学视野，增加教师展示地市级公开课的机会。鼓励教师利用一切机会，参加进修培训，吸取学科教学领域的前沿信息。开展教师阅读成长工程，规定教师每周进阅览室阅读时间不少于3小时。三年来，我们有75名教师获得了县市级优秀教育人才的称号，占教师总数的四分之一以上。

　　——努力提升转化“后进生”的教育能力。有专家指出，“如果我们把非一流的学生也培养成一流的人才，那我们才称得上真正意义上的人民教师。”后进生转化是教师最头疼的事情，也是教师最有成就感的工作。生源状况决定了我们学校的主要任务是 “防分化”。一方面防止部分学生一开始就不适应高中阶段的学习生活，失去学习的信心，开始“堕落”，自暴自弃。另一方面，防止教师放弃后进生。我们不看高分段人数多少，坚持以增长率和最低分考核教师，把帮助后进生“日日清、段段清”作为教师的常规工作。引导教师抛弃满堂灌的教学模式，重视当堂训练，一切以学生掌握为目标。平时测试70%的题为基础题，来自于书本、讲义、资料、学案的原题或变式题。质量分析时首先比这部分题的得分率，确定课堂教学的效果。实际上，如果学生牢固掌握了教师教学的内容，其解决未知问题的能力也会得到相应提高。学校领导盯住落后的个人、班级、学科，专注后进生转化研究，加大转化力度，真正做到“低进中出、中进高出、高进优出”，这才是提高“执行力”的关键。

　　作为新合并学校，“立人管理”模式也只诞生了短短三年。虽然还不成熟，但是她已经获得初步成功：有效解决了学校在老百姓心目中立足生存空间的问题;学校教育教学质量稳步提高，办学模式、管理制度赢得了社会各界的充分肯定。老师、学生和家长同舟共济，取得进步，我们一起欢歌;遇到挫折，我们义无反顾。学校将继续坚持“立人管理”模式，力求更大进步，真正成为某个意义上“第一的中学”。